Dudar tiene mala prensa. Los segundos transcurridos tras una pregunta sin una respuesta inmediata son votos perdidos en un debate electoral. Es una de las actitudes cuya evaluación será negativa en una entrevista de selección, en la que esperamos del candidato una posición firme y decidida sobre las cuestiones planteadas. Pensemos en lo que esperamos escuchar ante la típica pregunta “¿Por qué deberíamos contratarte”? Probablemente esperaremos escuchar una pronta respuesta con un buen argumentario de venta sobre las grandes capacidades del candidato. Pero ¿tiene algún sentido lógico por parte del entrevistado contestar a esta pregunta sin conocer al resto de los aspirantes? Y por nuestra parte ¿cómo asumiríamos una respuesta que evidenciara una razonable y razonada ignorancia sobre esta cuestión?
Ya desde el principio animamos a los pronunciamientos infundados, idealizando una seguridad que no evidencia nada más que el desafortunado hecho de que en ocasiones ni siquiera sabemos lo qué no sabemos, parafraseando la popular acrobacia retórica de Donald Rumsfeld.
Daniel Kahneman alude en “Pensar rápido, pensar despacio” a un estudio hecho por la Universidad de Duke sobre las predicciones del mercado bursátil por parte de la élite financiera de grandes corporaciones. La correlación entre sus estimaciones y el valor real fue de algo menos que cero. Pero para Kahneman lo verdaderamente grave no es tanto que las expectativas careciesen de valor, si no la ignorancia de los directivos sobre su incapacidad para realizar predicciones.
La creencia generalizada en la superioridad de las propias capacidades con respecto a los valores medios ha sido confirmada por la psicología como un sesgo cognitivo. Pero como afirma Nassim Nicholas Taleb en “Antifrágil: las cosas que se benefician del desorden”, somos frágiles cuando creemos saber más de lo que en realidad sabemos. O peor, somos poco dignos de confianza y demostramos inseguridad cuando sólo lo aparentamos.
Y sin embargo la duda se penaliza en los entornos de trabajo. La confesión de la ignorancia es profesionalmente inaceptable mientras tendemos a depositar nuestra confianza en aquellos capaces de mantener el tipo mientras realizan afirmaciones categóricas.
En el marco de los equipos de trabajo, la convergencia hacia una decisión hace que las dudas se retraigan, dejando el todo el espacio libre del discurso a los que la secundan. La duda pasa a ser entonces muestra de escasa lealtad al equipo y al líder. Pero en realidad es un acto de valor en un contexto marcado por la polaridad y las consignas a las que adherirse acríticamente en aras de la seguridad que nos da la identificación con el grupo.
La duda no es sinónimo de incapacidad para tomar decisiones, sino de imaginar escenarios alternativos y de prever diferentes resultados.
Dudar implica conocer los límites del propio conocimiento, que es el primer paso para incrementarlo.
La duda es requisito del pensamiento crítico, puesto que sin ella no hay cuestionamiento de verdades reveladas.
Como dice Kahneman “la apreciación no sesgada de la incertidumbre es uno de los pilares de la racionalidad”.
William Thomson manifestó una vez de manera categórica que en la física ya no quedaba nada por descubrir. Apenas unos años más tarde Einstein formulaba su teoría de la relatividad especial y Max Planck sentaba las bases de la mecánica cuántica. En un mundo tantísimo más volátil que el de la física de principios del siglo XX, qué necesaria es la sabiduría para identificar la propia ignorancia y no entrar ciegos en el mundo que se avecina.
Bibliografía
Kahneman, D. (2012). Pensar rápido, pensar despacio. Barcelona, Debate.
Taleb, N. (2013). Antifrágil: las cosas que se benefician del desorden. Barcelona, Paidós.
