En 1976 la medallista olímpica Shirley Babashoff no quería ser portada en la popular revista Sports Illustrated. La razón: el miedo a la maldición que supuestamente acompañaba a los deportistas que ocupaban la primera plana.
Y es que muchos deportistas habían comprobado como, tras protagonizar un reportaje destacado, su rendimiento y logros deportivos disminuían.
Efectivamente había una correlación entre la aparición en portada y la disminución de los éxitos deportivos. Pero el temor, en realidad, era infundado. Esa asociación se debía a lo que se conoce como falacia de regresión, una distorsión cognitiva que tiene una explicación nada tenebrosa.
Para entender la falacia de regresión antes debemos de comprender el fenómeno estadístico denominado regresión a la media. Y es que los valores más extremos de una variable suelen estar precedidos y seguidos por valores menos extremos. Los días anormalmente calurosos suelen ir seguidos de días menos calurosos. Es decir, regresan a los valores medios.
Para salir en la portada de Sports Illustrated el deportista debía estar en un momento especialmente exitoso, al que sólo podía seguir un rendimiento más próximo a la normalidad. De nuevo, un regreso a los valores medios.
En 1985 Paul E. Schaffner realizó un experimento sobre cómo la falacia de regresión puede hacernos dudar de la eficacia de las recompensas e incrementar nuestra confianza en el castigo cuando se trata de mejorar el desempeño de nuestros colaboradores.
Los participantes tenían que conseguir que un individuo llegará puntual a su puesto durante varios días. Para ello y según su comportamiento, podían elogiarle, reprenderlo o no hacer nada. Al terminar el experimento el 70% de los participantes estaba convencido de que la regañina había resultado más eficaz que la felicitación.
Pero en realidad, las horas de llegada se habían establecido por azar, por lo que en ningún caso la puntualidad del individuo guardaba relación con lo que se le dijera.
¿Cómo llegaron a esta conclusión equivocada? Tras de un desempeño especialmente exitoso (y por tanto extraordinario), lo normal es que después se vuelva a valores más normales. Por tanto si hemos premiado justo en un momento especialmente bueno, y hemos comprobado cómo después el trabajador volvía a valores normales, podremos tener la percepción equivocada de QUE nuestra recompensa ha provocado un descenso del rendimiento.
Por el contrario, una amonestación, una advertencia o una amenaza realizada tras un pobre rendimiento, puede darnos la errónea sensación de que ha surtido efecto, al observar un incremento en el desempeño. Incremento que en cualquier caso se produciría como consecuencia de la regresión a la media.
El sentido común en un directivo nunca sobra, pero casi siempre es insuficiente.
Bibliografía
El experimento mencionado está citado en Gilovich, T. (2009). Convencidos, pero equivocados: Guía pare reconocer espejismos en la vida cotidiana (pp. 34-35). Milrazones, Barcelona.
La referencia original del artículo que detalla el experimento es la siguiente:
Schaffner, P.E. (1985). Specious learning about reward and punishment.Journal of personality and social psychology. nº 48, pp. 1377-1286.
